激論！ロジスティクスとIT戦略

最後に3PL。日本でも市場は確実に広がってきている。今後も市場拡大のトレンドは続くのだろうか。

拡大すると思う。荷主側にはロジスティクスに多くの人材を投入できない企業が多いから。だが、その前に3PL業者にはもっと実力をつけてもらいたい。荷主をはるかに上回る手法やシステムがなければいけない。SCMのマネジメントができる、能力のある3PL業者が増えれば、仕事は増え続ける。

花王は3PLを使わない。一方、イオンは日本最大の3PLユーザーだ。この両社の判断の違いはどこから来ているのか。

イオンは3PLというより、物流実務をアウトソースしている。花王も実務はアウトソースしている。ただイオンは、自分たちでシステムをつくったり、カスタマイズしたりはできないが、花王は自分たちでつくった物流システムを使用している。イオンの場合は、製品のアイテム数も店舗数も多い。すべての製品や店を同じ手法にはできないという問題がある。

3PLの定義はまちまちであり、いろいろな考え方がある。荷主のロジスティクスの仕組みや業務プロセスを最適化し、在庫費や種々の変動費を含むトータル・ロジスティクス・コストを削減させることは3PLの仕事。だが、単に物流固定費となる部分の業務アウトソースを請け負うだけでも3PLの仕事として捉えられているケースは多い。後者のみで3PLの差別化をするのは難しいだろう。
物流企業が厳しい競争のなかで生き残るための一つの方法として3PLは伸びると思うが、一方では3PL的な業務にはあまりリソースを割かず、オペレーションカンパニーに徹し切るという生き方もある。今後の物流企業はその二つの流れに分かれていくのではないか。

3PLという業態が出てきて10年以上たつ。成長するマーケットではあっても、実は儲からないという認識も拡がってきた。撤退する企業もあらわれている。

3PLの提供するソリューションによって、導入当初は10〜30％のトータル・ロジスティクス・コスト削減といったドラマティックな結果が出る。だが、常態化して5年位たつとオペレーションへの対価の妥当性のみに荷主の興味が移ることがある。そこで3PLが単なるオペレーション・カンパニーとして扱われるようになると、せっかくの高収益もしぼんでしまう。
ゲインシェアリング（達成したコスト削減を荷主企業のみの利益とせずに、3PLと荷主で分かち合う）という契約もあるが、日本ではあまり定着していないし、欧米でもゲインシェアリング契約が採用されるケースは必ずしも多くない。
3PLによって儲かる儲からないがあるのは、3PLの定義がまちまちであることにも関係しているだろう。しかし、様々な3PL業者がある中で、物流企業が少しでも差別化をして新しい市場を開拓していくことには意義と可能性があると思う。

今後物流業者に注目してほしいのが、J-SOX法。これを遵守できない物流業者・関係業者はつぶれる。いまなら、環境やJ-SOX法など、自分たちの仕事の付加価値を見せていかなければだめ。単に安くできるでは続かない。
日本発の3PLというのもあるのではないか。グローバルになる3PLもあるが、逆に日本発のアジアに対する、人間の器用さも含めたオペレーションで新しい3PLができるのではないだろうか。

現場をどう使うか、そこをコントロールするのも3PLのポイント。ここをしっかりしないと、お客様の心には入り込めない。それと売上だけでなく、利益率もしっかり提示できるようにしたい。

本日は、長いお時間ありがとうございました。