対談「金融機関よ、賢く進化し、そして飛翔せよ！」

掲載月：2007年6月

安田 隆二氏(左)
一橋大学大学院 国際企業戦略研究科教授(文中敬称略)
蓑輪 圭樹(右)
IBMビジネスコンサルティングサービス株式会社 金融事業本部　バンキングコンサルティングパートナー(文中敬称略)

• コスト削減努力だけでは収益は伸びない
• リテールおよび法人、今後5年間のトレンドは
• 変わる金融ビジネスと、成功のカギ
• イノベーションに貢献し、バリューを生み出すのがIT
• 日本の金融サービスの可能性はこれから

2007年4月18日、IBM箱崎事業所で開催された「IBM金融フォーラム2007」において、「金融立国日本」へ向けた数々の提言を行っている一橋大学大学院の安田隆二教授をお招きし、日本の金融機関が再び力強く飛躍するための条件についてご講演いただきました。
「金融業は未来の知識産業の柱であり、強い金融は国益である」という考えのもと、不良債権危機を乗り越えた段階にある金融機関を見つめ、その未来像を予測することから講演が始められました。
安田教授は、金融機関の現状を「水に落ちた鶏」にたとえ、今後、独自のビジネス・モデルを構築し、高収益・高成長を実現する「高く飛び上がる鷹」として飛翔するための条件を提示しました。

1. 金融立国への高い志と強い意志をもつこと(WILL)
2. 健全な危機感に目覚めること(CHILL)
3. 常識像にとらわれずに独自の進化モデルを模索すること(KILL)
4. ITをはじめとする科学的マネジメント能力とスキルを身につけること(SKILL)
5. エグゼキューション・エクセレンシーを確立し、勝ちパターンを確立すること(MILL)

という5つについて、それぞれ示唆に富む提言がなされました。また、金融機関の「KILLとSKILL」をサポートするIBMにも、業界と一体となって金融システムの日本モデルを世界に向けて発信していくべきである、という道が示されました。
講演後、安田教授とIBMビジネスコンサルティングサービスのパートナー・蓑輪圭樹によって、さらに金融業界のイノベーションについて具体的に論じる場が設けられました。対談ではリテールおよび法人の各分野について、「団塊の世代」「e」「再編」「事業リスク」などをキーワードに、マーケティング手法や、金融機関の組織や人材、ホスピタリティーのあり方など、今後の競争戦略のカギを探りました。
その模様をご紹介します。

蓑輪：はじめに、金融機関が今置かれている状況と今後の展開について、どのようにお考えでしょうか。

安田：不良債権問題と規制緩和後の混乱、そしてデフレの中、過去十数年間にわたり金融機関は非常に厳しい状況にありました。必死のリストラと不良債権処理により、ようやくこの数年、危機を脱しました。しかし、あまりにも大きな危機で生き残るのに必死だったため、危機が去って、現在はやや気分がゆるんでしまっていると言えるのではないでしょうか。郵貯や外資との本格的競争が予想される中、コスト・リストラで利益が回復しただけでは本当の危機はまだ去っていません。考えなければならないのは、いかに成長路線へとギア・チェンジをし、どれだけ新しい付加価値を作り出すことができるか、ということです。

蓑輪：IBMが地方銀行グループの収益を分析した結果があります。直近の3年間で見ると、コスト削減の努力だけではほとんど差が出ていません。今問われているのは、顧客からどれだけの収益が上げられるかということと言えそうです。

安田：IBMのガースナー元会長が、「企業は、業績を回復し、危機を乗り越えたときこそが一番の危機。社員が元の姿に戻りたがり、ホッとしたがる。これを克服して変身し続けることが経営トップの責務だ」と言っています。まさにそのとおりで、現在の金融機関についても、10年後に力強い金融機関になっているか、つまらない金融機関になっているかは、今どれだけ変革に向けて努力するか、にかかっているのだと思います。
従来は「生き延びるためにはリストラありき」と考えられてきました。確かにリストラは大きなボトムライン改善効果を上げますが、3年も続けると企業の体力は落ちてしまいます。今、行うべきは、トップライン・グロースです。最終的には増収増益にしなければならない。かつてなら、収益性を上げるためにコストを10％削減するか否かの議論で許されました。けれども、今は競争激化で薄い利ざやと手数料を強いられる中でトップライン収益を二桁向上させる成長を求められています。成長戦略はコスト削減戦略よりも経営の舵取りが難しいのです。“我慢の経営”ではなく“創造の経営”が求められています。

蓑輪：少子高齢化、産業構造の転換など、環境が変わる中で、新しいビジネスの芽が出てくるということがあります。金融界を取り巻く大きなトレンドをどのように捉えてらっしゃいますか？

安田：まずリテール金融で言いますと、この先5年間は「団塊の世代」がキーワードになります。退職金マーケットは90兆円とも言われ、その上に、親の資産30兆円を相続する世代でもあります。退職金プラス相続という大きなマーケットを郵貯が参入してくる前につかみ、顧客基盤として囲い込んでおくことが、5年後の勝敗を決します。商品は昔ながらの金融サービスだけではなく、医療分野と融合したサービスや運用サービスなどが求められるでしょう。「シルバー世代、イコール年金」という考え方ではなく、シルバーを的確にセグメントしながら、顧客ニーズに合わせた商品やサービスを提供する必要があります。

リテールの二つ目のキーワードは「e」。ネット証券は増えていますが、ネット銀行はまだこれからです。これまで銀行にとって小口預金、小口ローンは経費がかかり収益性が低いとされてきましたが、「実店舗も人員も不要、ネットだけでOK」となると採算が取れるのです。いわゆる金融市場におけるロングテール戦略が実現性を持ちます。ただし、「e」の時代で競合するプレイヤーの中で、必ずしも銀行が顧客に選択されるとは限りません。小売業や通信業など他業態もあなどれません。人が何かを利用したり、物を購入したりする行為と金融機能が結び付けられるとき、銀行界は今の体制だけでは対応できないのです。

一方、法人金融に関するキーワードは、「再編」と「事業リスク・テーキング」。銀行は与信リスクを背負います。証券会社はそれをせずに仲介料をとります。ところが、今後は、与信リスクを利ざやで賄うだけでは企業金融収益は薄くなり、また、仲介による引受手数料だけで食べていけるということもありません。そのため、一定の事業リスクをとり、それに見合ったリターンを確保するビジネスが必要です。それがプライベート・エクイティ・ファンド的なマーチャント・バンキングが期待される理由です。融資だけではなく、それ以上に自己資金を投資し、自ら事業リスクをとって収益の獲得を目指すというやり方。そうなると事業リスクを管理できる金融機関と、できない金融機関の収益格差が拡がっていくでしょう。企業再編や合従連衡が盛んになる今がそのチャンスです。

蓑輪：従来、金融業は厳しい規制下にあり、他業種に比べてその規制に守られていました。しかし、これだけ競争が激しくなると、顧客側が金融機関を選択するようになります。安田さんがおっしゃったトレンドに共通しているのは、従来の金融の枠にとらわれるべきではないということ。金融機関は顧客の行動の中に自ら入り込んでいかないと、なかなか利用してもらえないという状況になってきます。リテールで見ると、顧客との接点をもち、トラフィックが多ければ多いほど、サービスを提供できる機会が多くなるのだと思います。

安田：確かにリテール顧客との接点は、流通や小売より銀行は弱いです。ロイヤル・バンク・オブ・スコットランド(RBS)は、自身を「流通サービス業」と定義。英国の大手スーパーマーケット・チェーンのテスコと共同でテスコ銀行を設立し、ブランドを捨ててまで流通業との提携を深めています。そこまでする理由は、リテール・バンキングにおいては顧客アクセスと囲い込みが大事だからです。銀行に顧客がくるのはせいぜい「月」2～3回。コンビニやスーパーマーケットに来るのは「週」に2～3回。それほどアクセス量が違います。さらに、アクセスした顧客に複数の金融商品をクロスセルして取引深耕により収益を確実にすることも大事です。そうした顧客接点は銀行店舗だけでなく、小売の店舗・不動産会社の窓口・病院の窓口でもあるのです。

蓑輪：リテールでは特にマーケティング能力が重要になると思いますが、銀行は他業態と比べると圧倒的に顧客情報をもっているのに、当の銀行の方ではあまり意識されていないように感じます。

安田：マーケティングのキーは、顧客をどれだけ知っているかということにあります。その意味では、確かに銀行には多くの情報が眠っています。しかし、それをマーケティングに生かしているかというとまだ開発の余地があります。銀行は、年齢、住所、家族構成、取引情報など、静態的な属性情報を持ってマーケティングに生かそうとしています。その情報もひとつの価値を生みますが、クレジットカードの利用方法や窓口での対面販売で聞き出した情報など動態的顧客情報の方が、もっとマーケティングに価値を持たせます。後者としてのカスタマー・リレーションシップ・マネジメント(CRM)がかなり普及しましたが、CRMによるマーケティングは適切なデータ分析だけでなく、データを基にマーケティング策を立案させる仮説組成力、そして、窓口で顧客に対話しながら頭を使って販売する力が伴わなければ効果は限られます。情報の分析だけではうまくいかないのです。データ収集能力があり、行員に仮説立案志向が染み付いており、マーケティング上昇ネットワークが張り巡らされており、現場でハイタッチな顧客接触ができる銀行が勝つのではないでしょうか。

蓑輪：機械でできることと、窓口業務を行うテラーでなければできないことがあります。そういう意味では、店舗で会話をしつつ事務処理も簡単にできるような仕掛けが出てきています。ところで、ホスピタリティーというものは、なかなかマニュアルにできない部分だと思うのですが、どのようにお考えですか。

安田：いろいろな銀行が、ホスピタリティーの向上に努めています。サービス向上はマニュアルでもできるのですが、心のこもったホスピタリティーの向上は簡単ではありません。お客様に対し、金融マンとしての使命感と誇りを持って金融商品・サービスを真心こめて提供する行動がないといけません。経営トップがサービスを単に金融商品を売る目的のための機能と考えていては、お客様には心は通じないでしょう。介護の老人を抱えた団塊世代の不安をお聞きすれば、年金や国債を売るだけでなく、提携先の介護保険を紹介したり、リバース・モーゲージを説明して安心を持ってもらう。住宅ローンを契約したときには棟上げ式に参加してお祝いしてあげる。お客様をロビーに放っておかないで一緒にATM機を扱いながら待ち時間をゼロにし、会話を増やす。ホテルのコンシェルジュ・サービスが銀行でも必要になるのではないでしょうか。

蓑輪：法人の場合だと、今後のトレンドは再編というキーワードで、従来の預貸で収益を上げるモデルから、事業リスクそのものをしっかりと取っていくことができるかどうかが成功のカギとなる。そういうことができる人材が必要になりますね。

安田：銀行は何を売るかというとお金です。お金には金融機関ごとに違いがありません。ですから、人材こそが違いを出す大事な経営資源であり商品なのです。まず銀行は多様化してきていますから、パーソナル・バンキング、中小企業バンキング、そしてインベストメント・バンキングは、それぞれに適切な人的資質と人材の育成・報酬体系を導入すべきです。国際投資銀行経験者が中小企業融資に向いているとは思えませんし、その逆もそうです。顧客や専門商品ごとにプロフェッショナルと呼ばれる人材をどれだけ持っているかが金融機関の強さになるのではないでしょうか。

蓑輪：地域金融機関の顧客は中堅・中小企業が中心ですが、今後のビジネスについてはどうお考えですか。

安田：顧客である中小企業には二つのタイプがあります。ひとつは、規模は小さいが強い「雑草企業」で、もうひとつは地域経済を牽引する「リーダー企業」です。前者に対しては小規模取引に合った低コスト販売構造で、どこまで利ざやが大きいリスクを取れるか、また後者に対しては、いかに企業を育てて地域経済を活性化させられるかが課題になってくると思います。
また、間違いなくこれから1～2年での地銀の大きなテーマは再編です。しかし、アメリカを見ても、再編すれば、あるいはスーパー・リージョンになれば必ずしも強くなるというわけではありません。「規模の経済」のメリットは確かに効きますが、それ以上に、同じ規模の中での格差、すなわち、やり方による格差が大きくなっています。
異業種との競争については、リテール金融はサービス業ですから、その中で顧客と自社独自のブランド、サービス価値を持っていれば、他業態がどんどん参入してくるのは当たり前のことです。病院やヘルスケア、介護、自動車会社、家電、コンビニ、それから住宅会社も住宅販売手数料が自由化されると、リテール金融市場に入ってくるでしょう。顧客が行動(イベント)を直接起こす場を押さえているサービス・プレイヤーは強いのです。異業種との提携や競争は、今後ますます拡がっていくでしょう。

蓑輪：イベントを多数押さえたプレイヤーが攻め込んできた際、金融機関側はどう対抗していくのか——。安田さんの提言にあるように、そこには一律の答えはなく、自分たちで独自のモデルを探していかなければならないのだと思いますが、やはり金融機関の強みを生かした戦略が不可欠となっています。

安田：おっしゃるとおり、他行の物まねでも、米銀のコピーでもない、身の丈にあった独自の金融機関がもっと出てくると面白いですね。ATMだけの機能を提供する銀行のようにアンバンドリングを進めている銀行もあるし、ネット証券も生まれてきています。アメリカ型の「預金はやるが融資はしない」というところが出てきてもいいし、逆にフルバンクで地域に根ざした優良行も残ると思います。身の丈に合ったところ、カルチャーに合うところは勝ちます。今までは成功の定義が一律でしたが、今後はいろいろな形が出てくると思います。

蓑輪：IBMも、イノベーションを促進するために、ITで金融業界をサポートしようとしています。金融でのイノベーションはどのように捉えてらっしゃいますか。

安田：金融業には三つのイノベーションが必要と思います。業界ルールのイノベーションが一つ目です。市場型間接金融の発展に沿った証券化など新しい事業開拓、業態間横断複合商品の開拓やリスク管理の高度化などがあります。サービス・イノベーションが二つ目です。メーカーのイノベーションは技術中心であり、金融界の場合は、デリバティブ等金融工学的なイノベーションもありますが、基本はサービスのイノベーションだと思います。そして、三つ目が金融機関インフラの基礎をなすITのイノベーションです。

蓑輪：ITだけが先行しても顧客に対する付加価値は出ません。
いかにビジネスの現場でITを駆使して顧客に付加価値を提供していくかが重要だと思います。金融機関の経営の中では、ITをどのように活用すればいいのでしょうか。

安田：金融機関はさまざまな産業のなかでも、非常にITの影響を受けやすい業種だと思います。実際に膨大な量の決済を処理しなければならず、正確さ、スピード、地域を越えてという点で、ITなしでは成り立ちません。それだけに、どれだけうまく使うかということが重要です。かつてITは必要だがよく分からない、コスト・センターだと思われていましたが、技術の進展、新ソフトの開発、e化の進展などにより、これからは、バリュー・クリエーターと位置付けられる可能性があります。たとえば、かつては高価なシステムはなるべく長く使おうと考えるのが主流でしたが、先端システムやソフトの迅速な導入で収益が上がるなら、ITはむしろ早期に償却して次々とバージョンアップを図った方が良いことになります。ほかにも、自前主義の代わりにシステムの共同化やアウトソーシングで先進的なITを応用しつつ、コストを低く抑えようという考えも広まっています。それどころか、ITのある機能を外販して、コスト・センターからプロフィット・センターに変身させたところもあります。金融機関は戦略と業務とITをつなげて読めるCIO(Chief Information Officer)、CTO(Chief Technology Officer)の役割が極めて高い産業だと思います。キーワードは「ITをコストと考えるか? バリューを生むインフラと考えるか？」ではないでしょうか。

蓑輪：技術は急速に進歩しており、ITは使い方次第で業務に大きなバリューを生み出すことができます。たとえば、クロスセリング・マーケティングに有効なひとつの手法として、イベント・ベースド・マーケティング(EBM)をご提案しています。これは顧客の行動の変化をイベントとして捉え、そのイベントから顧客ごとに購入ニーズとニーズ発生タイミングを見極め、適切な商品を識別して適切なチャネルでアプローチするマーケティング手法です。金融商品は必ずしも頻繁に購入されるものではないため、従来の「売りたい商品を売れそうな人を見つけて売る」手法だけでは個々の顧客ニーズに的確に対応しきれないのに対し、EBMは多額の預金を引き出すなどの顧客の行動からニーズを把握し、最適な商品を最適なタイミングで提案できるようにしています。

そのほか、SOA(サービス指向アーキテクチャー)という新技術や、音声認識技術なども実用レベルまできています。ITベンダーは金融機関にシステムそのものではなく、的確なソリューションを届けるということで大きな役割を担っています。

安田：それだけのITサービス・ソフトを提供できるIBMと、それを活用して収益を上げるニーズを持つ金融機関は、いい意味での“建設的衝突”を積み重ねていくと業界全体のITスキルが上がるのではないでしょうか。金融機関は完成したIT製品を購入する人ではなく、業務のニーズに必要なITスペックをIBMに強く求める厳しいユーザーとなり、IBMは既存IT商品を販売するメーカーではなく、金融機関のニーズに応えて、より高度でより収益効果があるシステムとソフトを開発するイノベーターとなるべきでしょう。この両者は頻繁に厳しい要求を出し合いながら切磋琢磨して日本の金融機関のITスキルを一段と上げ、世界に波及できる日本の金融モデルを作り上げるパートナーになれるのではないでしょうか。

蓑輪：かつては横並びだった金融サービスが、最近ではチャレンジをするところとしないところで、差が出てきているように感じています。IBMも金融機関のチャレンジをイノベーションのパートナーとしてご支援していきたいと願っていますし、世界に発信できる日本の金融モデルへ貢献していきたいと思っています。

安田：ITの進歩によって、従来は不可能だった面白いことができるようになってきています。また、あれだけ痛めつけられていた銀行や証券に顧客が戻り、金融機関の信頼度を示しています。日本では金融機関というのは驚くほど社会的地位が高く、信用されています。海外での評価も高いですし、経費率から見れば、優良な日本の金融機関は世界一です。一般批評家には日本の金融機関の遅れを糾弾されていますが、失われた12年は今後10年かけて取り戻せばいいのです。情報・知識産業の大きな柱の一つである金融業は日本の未来を背負うものと思っています。それだけの人材と資金を投入すれば、まだまだできる。見方を変えると、ポジティブにやれることが多いのです。意欲や意志、つまりWILLがあると活力が出ます。活力があれば知恵、独創的ビジネス・モデルも生まれます。一番大切なのは、ひと言でいうと「もっと元気を出して、自信を持とう」ということに尽きるのです。

安田 隆二氏
一橋大学大学院　国際戦略研究科教授
東京大学経済学部卒業後、カリフォルニア大学バークレー校で政治学博士(Ph.D)取得。マッキンゼー・アンド・カンパニー、A.T.カーニー、ジェイ・ウィル・パートナーズで役職を歴任し、金融機関のコンサルティング等を経験。近著に、「日本の銀行：進化への競争戦略」(東洋経済新報社)



蓑輪 圭樹
IBMビジネスコンサルティングサービス株式会社 金融事業本部 バンキングコンサルティングパートナー
上智大学経済学部卒業後、銀行にて国内外の企画業務を中心に勤務。
その後、ニューヨーク大学スターンスクールにて経営学修士(MBA)を取得し、98年よりIBMコンサルティンググループにて金融機関のコンサルティングを提供。最近の寄稿に、「IT活用でここまでできる！顧客ニーズ予測と商品提案の新アプローチ」(日経BP金融ITイノベーション)、「金融リテール強化とマーケティング」(金融ジャーナル)