ソーシャル・ビジネスは、人々のネットワークを受け入れてビジネス価値を生み出します。組織の部門を問わず、ソーシャル・ビジネス化の利益は明白であり、定量化することができます。以下は、IBMが企業内の特定の役割に対して実質的な価値をもたらす方法を例示しています。
- マーケティング担当のエグゼクティブが迅速に更新できる、適切で魅力的なコンテンツを顧客に提供します。
- 分析機能を活用してカスタマー・インサイトを獲得し、その洞察を利用して説得力のある提案、製品、およびサービスの実現を図ります。
- 動的な個人プロファイルを通じて専門知識を見つけます。
- インスタント・メッセージ、ブログ、フォーラム、および共有ブックマークでリアルタイムの洞察を共有します。
- スマートフォン、iPad、ラップトップといった使用デバイスに依存しない、一貫したブランド体験を維持します。
IBM は、ルフトハンザドイツ航空が中央の顧客データや飛行データなどのリポジトリーにアクセスするのを支援し、冗長性の問題を解消して、手作業でのエラー追跡やエラー処理の必要性を軽減しました。
- 顧客や見込み客との関係を、心のこもったフレンドリーな方法で管理します。
- セルフサービス機能を増やすことにより、高い顧客満足度を維持しつつコストを削減します。
- コミュニティーと知識を共有し、新しいアイデアを提供します。
- 既存の製品やサービスに関するフィードバックをコミュニティーから集めます。
ロンドン大学は、遠隔地に住む4万人以上の学習者のためにソーシャル・ビジネス・ツールを使用してコミュニティーを作り、年間で30万ポンド以上を節約しました。
- 知識の共有が報われ、製品とサービスのイノベーションを促進するような、機敏な文化を構築します。
- 世界中に分散しているチームが24時間体制で透過的に働けるようにし、製品とサービスの市場投入に要する時間を短縮します。
- 製品とサービスのアイデアおよびフィードバックの収集に顧客とパートナーを取り込み、製品とサービスの市場投入のリスクを減らします。
ゼンハイザーは、グローバルなコラボレーション・ソリューションを採用し、大量のデータをアクセスが容易な知識ベースに変えることで、問題解決の迅速化とライブ・イベントの簡素化を図っています。
- 従業員を変革し、企業文化を、よりオープンで透明性のあるコラボレーティブなモデルへと転換するのを支援します。
- リーダーシップ育成を強化して最高の人材を維持し、成功を収める次世代のリーダーを育てます。
- 従業員を動員して、顧客の要求と市況の変化に速やかに対応する柔軟性とスピードを確保します。
- 適切なビジネス・チャンスに向けてスキルと機能を迅速に開発・導入します。
CEMEX は企業ポータルを構築し、初年度に1万7,000人の従業員を結びつけて400のコミュニティーを新規に作成し、同社初の世界的な製品提供をもたらしました。