ibm.comモデルの紹介
1995年にIBMは大きな変換点を迎えました。
1980年代前半まではIT業界をリードするグローバル企業として活動していましたが、1980年代後半からはダウンサイジングとオープンアーキテクチャーの台頭により、それまでの汎用機中心の巨艦主義は市場のニーズに合わなくなり、91年から3年間で1兆円以上の赤字決算を余儀なくされました。
NYタイムズはIBMを恐竜に比喩し、巨大企業も時代の流れについて行けずに遂に絶滅するという、特集記事を組んだ程です。
この時、「IBMは大きな決断」をしました。
BPR(Business Process Reengineering)を唱え、それまでのProduct Outから、Market Inに変革し、ハードウェアからソフトウェアとサービスにシフトし、IT総合デパートを標榜するに至りました。
これにより、製品とサービスの多様化が加速され、従来のお客様担当営業制度だけでは、お客様の問題解決への提案活動が難しくなりました。
また、中小中堅のお客様の層が厚くなり、それまでの訪問型営業だけでは、お客様に十分満足頂けるだけのリレーションが困難になりました。
同時に1990年代半ばから、エンドユーザーコンピューティングが浸透し、大手のお客様では情報部門に稟議する事なく部門独自でITの予算と購入を決められるようにもなってきました。
そこで、広くなった「キーマンカバレッジの効率を考える必要性」が出てきました。
IBMの営業改革
その変換点は、「CRMに基づいた営業体制の大変革の導入」です。
一つの変革を行いました。
一つ目は、従来のお客様担当営業員に加えて、製品・サービス担当営業制度の設立です。
これにより、お客様担当営業員はビジネス案件(Opportunity)の発掘と醸成活動までで、提案活動からは製品・サービス担当営業員にピッチします。
製品・サービス担当営業員はその専門性を発揮し、適切なソリューションを提案・導入出来るようになりました。
個別の案件のピッチとお客さまごとの案件の醸成はCRM Data Base(Siebel)を介して共有するようにしました。
二つ目は、お客様担当営業員が訪問出来ない層のカバレッジの変革です。
それは、取引量の少ないお客様と、大手のお客様のエンドユーザー部門のカバレッジです。
1995年に「ibm.comセールスセンター」の前身であるダイレクトマーケティング事業部を設立し、電話とWebでお客様との関係構築を図るようにしました。
これをテレカバレッジと言います。
訪問型営業に比べ、約10倍の生産性向上が図られました。
引き続き、単純取引(Off the rack)の提案・見積・契約・回収までを製品ごとに専任で担当するe-Salesを設立して大幅なレスポンスの改善と、販売管理費の削減を実現しました。
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