日産自動車株式会社

社内標準から世界標準へ　購買システムのグローバル化を共通インフラ構築で目指す

掲載日 2004年2月13日

経営再建への3カ年計画“NISSAN REVIVAL PLAN”(以下、NRP)を1年前倒しで達成した後、日産自動車株式会社（以下、日産）は新たな経営プログラム“日産180”を掲げました。その新3カ年計画日産180も、すでに2年目にさしかかっています。

日産では、日産180を完遂するための戦略ツールの1つとして、グローバル購買システム“GTOP21-Project”(以下、GTOP21)システムの導入を進めてきました。今回は、2003年7月にサービスインしたという同システムにフォーカスし、日産の情報システム(以下、IS)部門が推進してきた購買・調達における活動の一部をご紹介します。

お客様ニーズ

日産自動車株式会社　グローバル情報システム本部　システム開発部　蓬沢健一氏の写真
日産自動車株式会社
グローバル情報
システム本部
システム開発部
蓬沢健一氏

popup 図:日産180
コミットメントと
進捗状況
（クリックで拡大）
グローバルを視野に、購買・調達システムを構築

日産における、購買・調達業務は発注先選定、価格決定、継続的原価低減(以下、原低)活動です。例えば在庫管理や受発注は、日産においては購買にはあたりません。その購買・調達業務を支える実装システムがGTOP21です。

GTOP21は、日産180を達成するための取り組みです。その狙いは、大きく分けて4つあると、同社、システム開発部の蓬沢健一氏は言います。1つ目はグローバル調達を実現する体制の強化。グローバルで同じ業務プロセス、データ構造、システムでなければ、日産のグループとしてのパフォーマンス向上ははかれないのです。2つ目は業務のスピード・アップと効率化。これまでほとんど手作業で行なわれていた取引先との見積もりの授受、レポーティング、ベンチマークなどをシステム化することが、業務のスピード・アップや効率化につながると判断しました。3つ目は部品郡をベースにしたPDCA(Plan Do Check Action:計画、実施、監視、改善)管理の実施です。このPDCAにのっとって、購買活動を改善していきます。4つ目はグローバル購買の連携範囲の拡大です。

これらのプロジェクトを実際に起こしてシステムを実装する部隊が、IS部門ということになります。「IS部門の強みはデータと情報を持っていること」と蓬沢氏。そして、IS部門の活動には3つの特徴がある、といいます。

第1がグローバル・マネジメント。東京、北米、欧州を拠点とするミラー組織がグローバル・マネジメントを行なっているため、予算も本社CIOの下にすべて集約されています。第2がアウトソーシング。北米と日本における保守運用をすべて日本IBMに委託しています。最後はルノーとのアライアンス。ルノー日産インフォメーションサービス(RNIS)という会社を設立し、ISとしてのシナジーを追及しています。

しかし、グローバルなISファンクションを目指している半面、それまでのシステムは分化されていたのが実状でした。「各拠点、全会社で購買システムだけでなく、生産管理や経理などもばらばらでした。逆に、競争をさせていたという感じです」と、蓬沢氏は当時の状況を分析します。それがNPRにより全社的業務の見直しが図られた結果、2000年にはアプリケーションの標準化プロジェクトが立ち上がるなど、改善に向けられたさまざまな取り組みが走り出したのです。

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ソリューション

日本IBMのサポートで業務に付加価値を付ける

日産はアプリケーションの標準化にあたり、約3年のロード・マップを作りました。そして標準のERP(Enterprise Resource Planning:企業資源計画)を社内で作らず、ERPパッケージを活用することに決め、業務プロセスとデータを標準化、共有化、一元化することに着手しました。その一つとして、購買領域の標準化のプロジェクトが発足したのです。GTOP21では、アプリケーション及びデータは一つのサーバーで動いています。また、B2Bのツールを使って購買業務プロセスの効率化とスピードアップを図りました。その理由を蓬沢氏は「NML(日産自動車株式会社本体)と海外拠点と国内生産委託会社の購買システムをグローバルで統合するため」と説明します。

システムのアーキテクチャーについては、法規制、組織差異だけをローカル要件として実装し、その他のローカルな要件はほとんど入れていません。そして、このGTOP21システム・アーキテクチャーはグローバルなアプリケーションですから、24時間稼働が保証されています。正確に言うと23時間週6日で、1日1時間だけどの拠点も使わないタイミングを見計らい、毎日サブ・バックアップを行ない、あとは週1回フル・バックアップを取る時間を取っているといいます。また、完全にオープンではないものの、インターネットからもアクセスできます。

*[Package採用]*
分類	代表業務	Solution	開発Vendor
Global標準業務 Process	取引先とのRFQ授受	SAP-SRM SAP-WP	SAP
日産Group 優位性を保つ業務Process	見積もり明細管理、一律改定、 RFQ/取引先評価など	内製開発	日本IBM
分析/Reporting 業務	Management-Report、 BMなど	SAP-BW	日本IBM

アーキテクチャーの構築には、ERPパッケージを使っています。取引先との授受など、グローバルで標準的な業務プロセスにはSAPが使われています。少々カスタマイズしてはいるものの、ほとんど標準機能で使われています。一方で、価格明細のコントロールや原低の自動計算などはすべて、日本IBMが内製開発しています。

「取引先との完全な標準のやり取りと、日産としての優位性を保つための表には出ない業務というものがあり、GTOP21はそういう意味では2つの側面を持っています。そこで表の標準化のところはSAPで、それ以外の部分は日本IBMに」(蓬沢氏)

要するに、サプライヤーとのやり取りをするところはSAPベースの標準的なプロセスで、周辺の高付加価値を付けている部分は日本IBMでサポートしていることになります。けれども取引先から見れば、ひとつのアプリケーションであり、システムの入り口もグローバルなポータルで統一しています。そしてポータルで認証を行ない、このGTOP21に入ってくる仕組みになっています。

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導入効果

目標はグローバルで1つ

プロジェクトの発足は2002年の3月でした。まずはビジネス・プランを含めた基本的なシステム構想を練り、外部設計までを含めて10月までにまとめられました。11月以降は、実際のアプリケーションの開発を行ない、単体テスト、連動テスト、業務トライアルを重ね、翌年7月に日本での立ち上げとなったというわけです。

システムイメージは、これまで各拠点、各国、各会社の各システムだったものが、今ではすべての部品表から経理までつながっているという状態です。取引先に対して別々だったウインドウも全部一本化されています。つまり、部品表も経理もグローバルに動く、購買もグローバルになる、入り口もポータルで一本化したということで、すべてがグローバルに動いているわけです。

グローバル共通インフラの図
popup 図:グローバル
共通インフラ
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現在、すでにグループ5社の立ち上げを終え、残りは本年3月までに完了予定です。計画では欧州が今、業務トライアルの最中で、年初に稼動予定です。最後となる北米が本年3月目標で立ち上がり、最終的にはすべてがグローバルに1つで動いていくということで、着実にその形を築き上げつつあります。

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将来の展望

顧客を軸に、連携業務を可視化

日産ISの活動は、これまでR&D(Research and Development)、SCM(Supply Chain Management)、S&M(Sales&Marketting)、GRM(Global Resource Management)の4つのドメインに区切られていました。しかし、顧客と製品というデータを軸にもう1度整備し直し、すべての業務をデータとして連携させ、その連携業務を可視化していくことが今後の目的、といいます。

「GRM領域では購買システムは2つに集中されていきます。ひとつが今回の部品購買系でGTOP21でカバーしています。もう一方は、一般経費購買系で、NP21というシステムがすでにグローバルで稼動しています。この2つのシステムが立ち上がったことで、ようやく日産の購買システムがグローバルに標準化され、透明性の高いデータが集まり始めました。」と蓬沢氏は現状をこう説明します。

今後は、日産はシステム機能の拡大を考えています。「中国、アジアへの適用。また、データがたまってきているので、ベンチマークツールの強化。上記製品軸での取り組みと関連するのですが、全社の製品情報や台数情報とつないでいくことです。これによって、もっとコストを適正化する要素を見つけていこうと思います」(蓬沢氏)

NRP以前は、各社個別、半分手作業のばらばらなシステムで、業務標準化もされていなかったという日産。グローバルなプロジェクトの進行は「大変苦労する」と蓬沢氏は言いますが、その苦労が実り、日産では一般経費系と部品系でグローバルな共通機能ができ、成果がではじめています。データも1つになり、インフラも標準化された今、業務の標準ができて、データもたまり始めたのです。今後はそれを定着させるとともに、機能を拡大し、全社のコスト・シミュレーションにつないでいくことが期待されています。

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お客様の声

グローバルな合意を目指して

GTOP21をグローバルに適用するにあたって、日産が一番苦労した点はどこだったのでしょう。蓬沢氏はずばり「コンセンサスを取ること」と言います。実際に海外も含めて一緒に業務プロセスの定義をしていくと、そのプロセスの合意が難しいのです。プロジェクトメンバーはこの1年半、海外、日本をおよそ10回ほど行き来し、ミーティングを重ねましたが、その半分は合意に費やしたそうです。

「要は業務をタスク・レベルまで落として、責任部署を明らかにすることです。こうして海外と新しい仕事の合意をしました。大抵この手の話は総論賛成、各論反対になります。レベルが非常に荒いうちは合意が得られるのですが、どんどん落ちてくると、反対意見が出てきます。ですから、徹底的に論議して合意形成を図りました」(蓬沢氏)

ISの視点から見て、合意形成の中で一番重視したのがデータモデルの合意とコードの統一だといいます。日産では、北米日産と日本で、同じサプライヤーでもコードが違っていました。コモディティー・コードという部品の分類コードも一部違っていたのです。これではリポートもベンチマークも集約もできません。そこで一番最初に行なったのが、データモデルの合意とコードの統一だったのです。

＊これらの情報は、日産自動車株式会社の公式な見解を示すものではありません。あらかじめご了承ください。

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