掲載日 2006年9月20日
インターネットを中心としたデジタルメディアの急速な発展・普及によって、印刷関連企業ではシェア争い、顧客対応力、案件ごとの利益率の向上が火急の課題となっています。こうした競争の激化している印刷業界を勝ち抜くため、日経印刷株式会社(以下、日経印刷)は、2005年に、業務革新として全社的な業務プロセス改善計画に着手しました。中でも営業部門は、最も率先して業務革新が推し進められたセクションでした。従来の印刷業界で主流だった“待ちの営業”から、営業活動の標準化、体系化といった「売るための仕組みづくり」を整えることで“攻めの営業”への転換。その営業体制の基盤として、営業活動プロセス管理システムが導入されました。
目次
お客様ニーズ
山本功氏
受注競争を勝ち抜くために営業力を強化し「売るための仕組み作り」を目指す
日経印刷の創業は昭和39年10月10日。この日は、ちょうど東京オリンピックの開催式が行われた日でもあります。第二次世界大戦の荒廃から復興し、日本が国際社会に復帰した象徴的なイベントであるこの東京オリンピックの開幕から、高度経済成長期を経て、日本経済が新たな局面に入った現在に至るまで、我が国の経済成長とその歩みを合わせるようにして、日経印刷は事業規模を拡大してきました。
出版社、教育機関、官公庁、公益法人を顧客に抱える日経印刷は、小ロットの書籍やカタログ、マニュアルなどの印刷物を中心に業務を行っています。東京23区内に本社、営業所および工場を構え、社内一貫体制を実践した「高品質・短納期・低価格」をテーマに、企画・提案から印刷、納品まで、社内一貫体制による業務を行っています。
競争の厳しい印刷業界にあって、業績を右肩上がりに伸ばしてきた日経印刷。2005年度の決算では過去最大の増収増益を記録しました。とは言え、受注競争が益々激しい状況にある中で、社内の危機感も次第に強くなってきていたと日経印刷 営業本部 営業企画部部長・山本功氏は語ります。
「確かに今までは業績を確保してきましたが、これからのことを考えると非常に不安です。景気が回復してきたとはいえ、われわれ印刷業界を取り巻く営業環境はまだまだ厳しいものがあります。地方同業者の参入や価格競争、取引先からの値引き要請、出版全体の縮小傾向など不安材料ばかりです。この厳しいマーケットや顧客のニーズ・ウォンツに対して、旧来の“待ちの営業スタイル”では生き残っていけません。顧客を個の『お取引先』と捉え、具体的な提案をして有益だと認めてもらわないかぎり、取引先の担当者もわれわれを必要としないのです。つまり、当社の営業及び営業活動そのもののクオリティを高め、取引先からのニーズ・ウォンツに最適なかたちで対応できる能力とそれを効率よく再現できる仕組みを構築する必要があります。それが“営業活動プロセスマネジメント”であり、“売るための仕組み作り”です」
ソリューション
システム図
イメージしていたプロセス管理をカスタマイズによって構築
2005年に日経印刷は、業務革新として全社的な業務プロセス改善計画に着手しました。基幹システムの開発、データの連携など、新たなシステムの構築を進める中で、最初に導入したのが、営業活動プロセス管理システムでした。このシステム導入にあたり、日経印刷は5社からのプレゼンを受け、さらにそれを2社に絞り、ワーキング・グループによるテスト運用を行いました。テストでは、2週間をかけて操作性およびイメージどおりのプロセス管理ができるかどうかのチェックを行い、最終的にサイオステクノロジーの営業支援パッケージ『Sales Force Automation+』とIBMが提供するアプリケーション・サーバー「WebSphere Application Server 6.0.2 Express」およびデータベース製品「DB2 Universal Database Express Edition Ver 8.1」を連携させた営業効率改善ソリューションの導入を決定しました。
数多い営業効率改善ソリューションの中から、このシステムを選定した理由を、山本氏は以下のように説明します。
「ポイントは、当社がやりたいプロセス管理ができるかどうか、という点ですね。具体的に言うと、活動計画表を立てられるカレンダーが作れるかどうか。必要不可欠と考えていた行動計画と案件管理の2つが実現できるツールであるか否かという点で、5社の中から最もイメージが近かったのがこのシステムでした。それから、シンプルでカスタマイズがしやすいことも、選定の大きな理由です。他社のシステムは、まるで昔のラジカセみたいに、ほとんど使わない機能がゴテゴテと付いているものがありましたが、別にゴテゴテしたものを作りたいわけではない。ツールと、プロセス管理という実態を上手く組み合わせて運用していきたいわけですから。本当に必要な機能だけがあって、必要のない機能は削ぎ落とされ、他社と比べてもカスタマイズ料金が安い、このシステムならば、当社がイメージしていたプロセス管理のツールを作り上げることができるのではないかと感じました」
導入効果
導入後に出てくる要望もカスタマイズによって柔軟に対応
2005年12月末に導入するシステムを選定した日経印刷は、翌年1月にはパッケージのカスタマイズに着手、2月初めには全社的にリリースと、非常に短期間の導入を実現しました。現在はシステムの定着のため、操作説明会やマネージャー層の研修に注力している段階にあると山本氏は語ります。
「実際にシステムを導入し、運用していく段階になってはじめて『もっとこうして欲しい』という要望が出てきます。また、プロセス管理が社内に浸透していくと、今度は『もっとこれができないか』という要望も生まれてくるでしょう。今回導入したシステムは柔軟性が高く、カスタマイズしていけるので、そういったニーズをどんどんと組み込んでいくことができます。営業のプロセス管理というものは当然成長していきますから、各部署や担当者の要望をできるだけ反映していくことで、営業支援システムもそれに応じてカスタマイズしていかなければなりません」
日経印刷では、今回、営業効率改善ソリューションを導入するのと平行して、営業プロセス管理という考え方を営業マンに徹底させ、社員の意識改革を図ろうとしています。営業プロセス管理の考え方と、そのためのツールの定着を二人三脚で行っていこうと考えている山本氏は、まずはマネージャー層の意識の改革を重視して取り組んでいます。
「プロセス管理を行って、営業プロセスをPDCAで見ていくことはマネジメントの視点そのものです。マネージャーが何をやれば業績が上がるのか、業績を上げるマネジメントとは何か、ということがポイントになると思いますが、それを判断するためのツールとして、営業支援システムを導入しているわけです」
将来の展望
新たに出てくる要望を吸収し自社の営業支援ツールとして磨き上げたい
日経印刷の計画では、2006年の2月に全社的にリリースした営業支援システムを、短期間で定着させ、決算期に当たる12月までにはその成果を検証していく予定です。
「2月、3月で操作方法を覚えてもらって、4～6月は営業支援ツールを定着させる期間であるという風に計画を立てています。それから7月から9月にかけては、もう成果を出していかないといけない。商談の制約率が上がったとか、残業が減ったとか、何でもいいのでそういった成果を出さないといけません。まだどういう基準で成果を図るかを決めていないのですが。その成果を10月から12月にかけて検証し、来年のカスタマイズや運用について考えていく予定にしています」（山本氏）
そのためには、ツールの操作方法はもちろん、営業プロセス管理そのものの徹底した浸透が欠かせません。
「営業プロセス管理という考え方をこれまで導入していなかったので、営業の現場の人間にはまだまだ浸透し切っていない部分もあります。また、システムの操作自体いろいろ覚えないといけないことがありますので、講習会などを開いても一度に全部ができるようになるわけではありません。ですから、少しずつ段階を追って、小分けにして導入させるようにしています。最初は日報と案件と活動計画を最低限、徹底させる。それが終わったら、今度は年間の重点活動計画表と取引先情報を打ち込ませる。それができたら今度はプロセスの評価ですね。一つひとつの案件の履歴を抽出して、正しい営業活動を行ったかどうかを判断していく。そういう風にして少しずつ、社内に定着させていく構想です。定着していく中で、さらに新しいニーズなども生まれてくると思います。そういう部分もカスタマイズによってフォローして、日経印刷の営業支援ツールとしてどんどん磨き上げていきたいと思っています」（山本氏）
お客様情報
お客様名：
日経印刷株式会社
所在地：
〒102-0072日本東京都千代田区飯田橋2-15-5
URL：
創業は1964年の個人営業に始まり、会社は、1966年に創設されました。創業当時から一般書籍から専門書、絵本や写真集など多く印刷を手がけ、豊富な経験と実績を持っています。お客様の立場に立ち、生産技術の向上、製品の高質化、納期の短縮など、生産現場から営業・管理にいたる業務改善を積極的に推進しています。
ビジネス・パートナー
企業名：
サイオステクノロジー株式会社
所在地：
〒101-0021日本東京都千代田区外神田2-15-2新神田ビル8F
URL：
製品・技術情報
ソフトウェア
ソリューション
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