戦略コンサルティン
ググループ
浅野 智也 日系メーカーが市場シェアのほとんどを占めていた薄型テレビ市場では、サムスンが躍進し、2009年時点では、北米・欧州をはじめ世界各地域でシェア第一位となりました。その他、ノートPCや携帯電話などのハイテク機器でも軒並み海外勢に押されています。彼らと比較して、何が違うのでしょうか？サムスンは、コスト・製品機能面での差別化の限界を早期に認識し、マーケティングやデザインを強化する方針に転換しています。その結果、お客様の求める価値に、最も適合したデザインや質感を重視した商品を投入、高い評価を得てきているといえるでしょう。
また、IBMが2009年に世界66カ国、約500名のCRM担当エグゼクティブに実施した調査によると、今後の成功のための方策として、「新しい顧客市場の開拓」、「顧客サービスの向上」と、顧客に関わる項目が1位、2位を占めました 。しかし、日本の約7割の企業が、営業提案力および、顧客課題の抽出について課題と認識しています。

グローバル市場で大きな成果を上げるために

マーケティングと営業の改革がカギを握る。マーケティング面では技術偏重から脱却して、商品化の最終決定権限を持つCMO（Chief Marketing Officer）を置き、地域事情も吸い上げた上で商品化に取り組むことが大切です。一方、営業面での最大の問題は営業管理の手法が定着しないことでしょう。その定着には、決まりを社内の“共通語”にし、現場の営業からグローバルの営業トップまで情報を迅速にやり取りできる仕組みを作ることが必要となるといえます。

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  現場営業からグローバル営業トップへの情報共有

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