コンサルタント紹介 佐藤 武久

多くの企業は、企業戦略の遂行に向けて人材を育成し、最適に配置することが企業競争力を優位に保つ手段であることを理解しています。いわゆる、企業戦略と人材戦略の連携です。その連携をとるためには、戦略を遂行するための人材要件、「人材の見える化」が必要となります。
中でも、海外に進出し人材のグローバル化に直面している企業であれば、人材の見える化はとりわけ重要な課題です。今後の競争力強化には、人材の見える化を行った上で「人材」を「人財」に成長させるための「人財育成の見える化」と「育成環境の整備」が、必須となります。しかし、人材の見える化を全社的に展開している企業は、日本ではそれほど多くはありません。

幸いここ数年、経産省によるＩＴスキル標準の制定などによって、「人材の見える化」や「人財育成の見える化」を進める企業が増えてきています。人財育成においては、単なるOJTや研修だけでなく、社員が自ら学ぶ動機付けの仕組み作りが重要です。もちろん外発的ではなく、内発的動機付けです。そのためには、ビジネス戦略を反映した人財活用の仕組みづくりを行わなければなりません。業績評価と合わせて、「能力評価制度」や「キャリア制度」に「人財育成体系」を連携させる「総合的な人財マネージメント」への取り組みが必要です。

そして、仕組みをしっかり運用するためには、「部下を持つマネージャーの育成」による「成長する組織風土作り」が何よりも鍵となります。いわゆる扇の要となる、部下を持つマネージャーの「人間力の開発」をもっともっと行うことが、企業成長につながると言えます。
今後の人事における優先課題は、業績評価制度などから企業価値観に対する社員の共感作りや知的資産の継承、そして成長を支える人財の育成へとシフトして行きます。今後とも、人財、特にリーダー人財の育成を通して、企業の変革と成長をお手伝いしたいと考えています。

ユニークな存在となっている企業で働く社員は、多くの場合生き生きとしています。また、企業価値観が末端の社員と共有されている企業は、より多くの権限を現場に持たせているため、変化に適応しやすく、他社に比べて素早く動くことができます。一方社員は、企業とともに成長できることや、貢献に対して公平に報いられることで、その組織に属することを誇りに思えることを願っています。
人が人のために働く動機は、洋の東西や時代を問わず、普遍的な部分があります。デール・カーネギーの著書「人を動かす」は、今読んでも共感できる部分が数多くあります。一方、日本の戦国時代を終わらせた徳川家康は、「一人では何もできない」と言い、事を成し遂げるためには「家来を惚れさせねばならぬ」と「大将の戒め」に残しています。いわゆる人間力、西洋で言うところの、リーダーシップとピープル・マネージメント力です。

ある優れた経営者は「企業は文化なり」と言い、その企業文化(Culture)は、各組織の風土(Climate)で構成されると考えました。風土はどこにも記載されていませんが、いつの間にか後輩社員は、そこでのやり方を身に着けていきます。風土に一番影響を与えているのは、その組織のリーダーです。したがって、企業変革のためには組織風土を変えることが必要であり、そのためには、組織リーダー一人ひとりの態度や行動を変えることがポイントです。

現在、多くのお客様は、脈々と流れる"イズム"や"企業価値観"を社員ときちんと共有できるよう、リーダーの人間力強化に取り組んでいます。私たち、人材育成に携わるコンサルタントは、企業変革を担うリーダー一人ひとりと意見を交わし、その企業におけるリーダーシップのあり方をともに考え、各人の変革と成長をご支援します。彼・彼女らの成長を通して、企業変革をご支援できることは、コンサルタント冥利に尽きると思います。

リーダー人財育成、育成体系構築、育成プログラム設計・開発、ラーニング・ファシリテーション、e-ラーニング開発

製造業、学校、医薬

佐藤 武久 (さとう たけひさ)
パートナー

IBM製品開発部門のリーダー変革プログラムを推進。以来15年にわたり人材育成に従事。その間、e-ラーニングを立ち上げる。エンジニア育成、ERPに伴うスキル転換支援や、MRの育成などを実施。複数企業で、教育改革や風土改革に従事し、マネジャーのリーダーシップと人間力強化を支援。

論文「日本企業におけるe-ラーニングの展開とその成功要因」は、日本経営工学会から経営システム賞を受賞(2003年)。
HRD Japan e-ラーニング・トラック委員(2000年～2003年)。
共著「ソフトウェアクリーンルーム手法」。

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